「個を活かす、組織を強くする」メンター制度導入支援
今、働く社員の就業形態や企業組織に対する帰属意識や職場の人間関係に変化が見られています。
職場でのコミュニケーションが希薄になってきたことにより、「人材育成」を行う組織風土が崩れてきていると懸念されます。
企業は、「働く側」と「働かせる側」の互いのニーズを擦り合わせ、一人ひとりの「個」を活かすこと、「組織」を強くすることが求められています。
メンター制度とは、豊富な知識と職業経験を有した育成者（メンター）が、被育成者（メンティ）に対して行う個別支援活動です。
キャリア形成上の課題解決を援助して個人の成長を支えるとともに、職場内での悩みや問題解決をサポートする役割を果たします。
メンター制度は、メンティのモチベーション向上はもちろん、メンター自身もメンティへの支援を通じて、人材育成意識が向上することなど、メンター、メンティ双方のメリットがあります。
このほか、人材育成を重視するという会社のメッセージとなることや、部門・部署を超えたメンター、メンティのマッチングにより、組織横断的な連携・ネットワークが可能となり、組織風土の活性化に繋がることなどがあげられます。
メンター制度でおこなうメンタリングは「ナナメの関係」
基本的にメンターは、仕事の指示・命令を下し、評価を行う利害関係のある直属の上司や先輩ではなく、異なる職場の先輩社員（役員・管理職層レベルから数年先輩まで目的によって設定）がメンターになることが一般的です。
育成者（メンター）が、被育成者（メンティ）に対して行う支援活動は、メンタリングと呼ばれ、「ナナメの関係」と言われています。
メンタリングとOJTとの違いは、メンタリングは、情報や精神の支えであることに対し、OJTは技術や知識等の職務内容を教えることが中心となる活動であることです。
メンタリングの進め方
メンタリングを進める際には、ルールを決めておく必要があります。
ルールの例
- 期間
- 面談頻度と面談時間
- コンタクトの方法（どのようにして面談するか）
- 話し合う内容（何をテーマにするのか）
- 面談後の進捗フォロー（進捗確認はどうするか）
- メンタリング期間の終了後（何をすべきか）
そのほか大事なルール
- メンタリングで話し合われた内容を口外しないという「守秘義務」を守ること
- メンタリングにおいて不都合が生じたときの「相談窓口」を設けること
- メンタリングも業務の一環と位置づけ、原則として「就業時間内」に行うこと
- 1. 初期段階
- 目的や目指すものを確認し、互いを理解し合う段階
【テーマ】
自己紹介（業務経験や趣味等）
メンタリング期間中に取り組むメンタリティの目標設定
会社が抱える課題について
人生観、仕事観
- 2. 深化段階
- 設定した目標を達成するための活動や支援が行われる段階
【テーマ】
自己啓発の進め方
キャリア開発について
社内外の人脈構築について
ワーク・ライフ・バランスについて
経営方針や経営戦略の捉え方
- 3. 解消段階
- 実践内容を振返り、今後の自律的な活動に活かす段階
【テーマ】
今後のメンティの長期的なキャリア形成をどのように考えるか
ライフイベントへの対応
会社に対する提言
時間は、1回30分～2時間程度までとします。
回数は、1カ月に1回以上、若しくは2カ月に1回、その他ペアに任せることもあります。
出所：平成24年度厚生労働省委託事業「メンター制度導入・ロールモデル普及事業」
メンター制度成功の秘訣
1.メンター制度の目的を共有すること
「メンター制度」を導入する目的を明確にすることが重要です。「個」を活かすこと、「組織」を強くするための具体的な目標を設定し、経営戦略として取組むことを共有しておく必要があります。
（目標例）
・新入社員育成
・女性活躍推進
・男性育休推進
・ミドル・シニア活性化
2.メンター制度導入の際は、必ず事前研修を実施すること
研修は、メンター制度の意義や目的を正しく理解するとともに、メンタリングを双方にとって満足度の高いものとするために欠かせないものです。
制度の目的や活用方法を知り、メンターとメンティが信頼できる関係を構築すること及び互いに楽しみながら自由に対話し、共に成長することを確認して、始めなければいけません。
3.社内メンター候補だけでなく、社外のネットワークを活用する
メンターは社内だけでなく、社外に求めることもできます。
社内に適当な相手がいない場合、社外に目を向けてメンタリングを進めることで、メンティ側の視野が広がることや安心して対話ができることで良い刺激になります。
メンター制度導入のサポート
一般社団法人未来のワークデザイン研究所では
・メンター制度導入支援
・メンター制度事前研修
・外部メンター
をお引き受けいたします。
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